Tehnici și instrumente ale managementului calității - benchmarking

Introducere în benchmarking

Încă din cele mai vechi timpuri omul a căutat să descopere noi mijloace şi tehnici de a-şi

atinge mai uşor obiectivele, de a obţine performanţe proprii superioare celorlalţi. Dar în acelaşi timp, omul nu a putut să ajungă la rezultate de excepţie acţionând în izolare ci doar printr-o continuă colaborare cu semenii săi, învăţând permanent unii de la alţii, preluând, adaptând, completând şi îmbunătăţind experienţele anterioare.

Apariţia şi dezvoltarea benchmarking-ului

Nu se ştie când a fost inventată prima roată şi mai ales de către cine a fost

inventată, cert este că astăzi o găsim prezentă în absolut toată lumea în viaţa tuturor culturilor şi popoarelor, fără să se întrebe cum a ajuns în proprietatea lor. Primii care au utilizat benchmarking a fost probabil cei care a văzut „tehnologia" de realizare a unei roţi sau a modului de aprindere a focului şi au replicat şi apoi îmbunătăţi aceste procese.

În 1912 Henry Ford a vizitat un abator în care a văzut modul de tranşare a cărnii (suspendate în cârlige), proces care i-a sugerat ideea benzilor de asamblare. A trecut astfel de la modelul de asamblare statică la fabricarea maşinilor pe bandă, devenind lider mondial pe piaţa de automobile. Creşterea de productivitate i-a permis creşterea salariilor şi micşorarea numărul de ore de lucru.

TOYOTA în anii 50 pe o piaţă sufocată de luxoasele americane, opulentul Mercedes, aristocratul Jaguar şi sportivul Porsche a creat modelul Lexus. In procesul de proiectare a acestuia au fost incorporate nevoile şi aşteptările cumpărătorilor modelelor prezentate. La 18 luni de la lansare, Lexus este cel mai bine vândut model din SUA (Black, 1994) depăşind Mercedes, Jaguar şi Porsche la un loc.

În perioada anilor ‟80 clienţii firmei Remington şi-au exprimat dorinţa modificării aspectului tubului de cartuşe în direcţia realizării unei suprafeţe lucioase şi netede. Un angajat al firmei a propus studierea procesului de realizare a luciului tuburilor de ruj. În urma acestui benchmarking firma a cheltuit sume mici comparativ cu iniţierea unor cercetări pe cont propriu, şi a soluţionat problema în timp scurt.

Liniile aeriene au constatat o analogie între procesul de realimentare a unui avion şi cel de deservire a unei maşini de formula 1 în timpul cursei. Au reuşit astfel să scurteze mult timpii de realimentare a avioanelor.

O companie minieră din SUA a iniţiat un proces de benchmarking dorind să înveţe modul în care parcul de distracţii Disney World din Florida realiza procesul de mentenanţă a echipamentelor hidraulice (Porter şi Tanner, 1998).

Unul dintre primii care au iniţiat şi pus în practică un proces formal şi sistematic de benchmarking este Robert Camp. Acesta a ocupat poziţia de manager pe probleme de benchmarking la Xerox (Loveday, 1997).

În anii 1980 firma Xerox a fost obligată de producătorii japonezi să îşi organizeze şi dezvolte procese de bennchmarking pentru a recâştiga segmentele de piaţă pierdute. #

Caracterizat drept "cele mai bune practici" benchmarking-ul a devenit o disciplină care permite identificarea celor mai buni şi învăţarea din realizările lor prin adaptarea celor mai bune practici la condiţiile din organizaţia proprie.

Benchmarking reprezintă

A. activitate continuă de măsurare a produselor, procedurilor şi practicilor

manageriale pentru a le compara cu cei mai importanţi competitori sau cu unele

companii recunoscute ca lideri mondiali în domeniu. (XEROX)

B. Un ansamblu de activităţi care includ:

1. "Măsurarea performanţelor proprii faţă de cele ale celor mai bune companii

din acelaşi sector economic;

2. Determinarea modului în care cele mai bune firme ating acele nivele de

performanţă;

3. Utilizarea informaţiei pentru a dezvolta in interiorul organizaţiei strategii

adecvate şi obiective măsurabile;

4. „Implementarea" (Evans, 1993)

C. O metodă pentru a măsura organizaţia proprie faţă de cele recunoscute a avea cele

mai bune performanţe într-o anumită industrie, organizaţie, funcţie, sistem sau

proces. (Saylor, 1992)

D. Un proces pentru măsurarea riguroasa a performanţelor proprii, vis-à-vis de a

celor mai buni în domeniu şi utilizarea datelor rezultate în urma analizei pentru surclasarea celor mai buni din domeniu (Kaiser Associates - Firmă de consultanţă

ce promovează Benchmarking)

Tipuri de benchmarking

Există mai multe clasificări ale procesului de benchmarking.

Bogan şi English (1994) propun trei categorii principale de benchmarking:

1. Benchmarking-ul Proceselor

• Focalizat asupra proceselor şi sistemelor de lucru (primirea şi soluţionare

reclamaţiilor de la clienţi, recrutarea personalului, încasarea facturilor,

planificarea strategică )

• Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firmă

• Produce rezultate clare, simplu de evaluat

2. Benchmarking-ul Performanţei

• Permite managerilor să evalueze poziţia competitivă a firmei prin compararea

produselor şi serviciilor

• Focalizat pe elemente cum ar fi: preţul, calitatea tehnică, trăsături auxiliare ale

produsului sau serviciului, viteză de răspuns la solicitările clientului, fiabilitate

• Metode folosite : Analiza modului în care s-a proiectat produsul, comparaţia

directă şi analiza statistică a funcţionării produselor

3. Benchmarking-ul Strategic

• Examinează modul în care firmele sunt în competiţie

• Analizează strategiile urmate de diferite firme; nu se limitează la un singur sector

economic

• Rezultatele activităţii de benchmarking apar târziu

Zairi (1992) şi Oakland (1999) propun o clasificare bazată pe existenţa a patru tipuri de

bază de benchmarking :

1. Intern - o comparaţie a operaţiilor şi proceselor interne

2. Competitiv - compararea unui produs sau a unei funcţii îndeplinite de acesta cu cel al

unui competitor

3. Funcţional - are la bază compararea unor funcţii similare în cadrul aceleiaşi industrii

sau raportarea faţă de liderul din acel domeniu

4. Generic - comparaţia unor procese sau funcţii care sunt similare, indiferent de

domeniul industrial.

o Benchmarking-ul „intern" - vizează analiza comparativă a proceselor

dintre două compartimente ale aceleiaşi organizaţii (unul dintre ele fiind considerat ca referenţial). Ca principal avantaj al practicării benchmarking- ului intern poate fi menţionat faptul că organizaţia, păstrând discreţia asupra condiţiilor de succes pe care le depistează în cadrul analizei, le poate adapta şi implementa în cadrul altor departamente sau filiale proprii. Dezavantajul principal îl constituie caracterul limitat al rezultatelor obţinute, în lipsa depistării unor practici spectaculoase. Totuşi, specialiştii sunt de părere că benchmarking-ul intern trebuie să constituie o etapă intermediară, în tentativa de raportare la liderul identificat în domeniu.

o Benchmarking-ul „extern" - este similar celui orizontal, dar vizează organizaţii direct concurente (din acelaşi sector de activitate). Dacă nu pot stabili un parteneriat în practicarea benchmarking-ului, obţinerea datelor în acest caz se face cu mare greutate.

o Benchmarking-ul „funcţional" - vizează compararea unei anumite funcţii din organizaţia ce efectuează benchmarking-ul cu funcţia similară dintr-o anumită organizaţie referenţială performantă. Avantajul practicării acestui tip de benchmarking constă în relativa uşurinţă cu care pot fi obţinute datele, deoarece nu sunt implicate organizaţiile identificate drept concurenţi direcţi.

o Benchmarking competitiv. Se poate executa cu concurentii directi. Adesea

acesta este mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate decât pentru cele mai mici. De asemenea, uneori este dificil de a colecta informatii despre concurenta, desi studiile si rapoartele independente ofera informatii intuitive.