Particularități ale managementului resurselor umane în diferite sisteme de management

Motivarea în muncă a resurselor umane în diferite sisteme de management

Una dintre cele mai complexe şi importante componente ale managementului , motivarea, se realizează cu intensităţi şi rezultate diferite in Europa. Astfel , în ceea ce priveşte motivarea salariaţilor , managerii din Spania , Portugalia şi Grecia sunt cel mai puţin eficace , iar la polul opus se află mangerii din Danemarca şi Germania .

Fiecare companie doreşte ca angajaţii săi să fie productivi şi să-şi îndeplinească corect ţi la timp sarcinile. Pentru ca salariaţii să dea randament, firmele acordă tot felul de beneficii, de la cele materiale la o serie de factori motivatori, precum reducerea timpului de lucru, un birou bine dotat sau un spaţiu de recreere la locul de muncă.

În S.U.A. vehiculează preponderent noţiunea de “motivaţie pentru profit”. Managerii sunt motivaţi prin profit, pentru că altfel, ei nu ar mai fi stimulaţi să-şi asume riscurile inerente desfăşurării unor activităţi.

O motivaţie importantă reprezintă şi promovarea personalului, care la americani are la bază calităţile, nivelul de pregătire şi vechimea în muncă a angajaţilor. Un tânăr american se simte stimulat să muncească eficient, pentru că ştie că dacă aceasta va aduce succes companiei în care lucrează, el poate fi promovat într-o funcţie superioară.

Managementul tradiţional american spune că angajamentul managementului de nivel superior pentru resursele umane trebuie să fie redus. În prezent, lucrurile s-au schimbat, iar forţa de muncă este considerată tot mai mult o resursă, acest lucru fiind evidenţiat prin înlocuirea vechii denumiri de „director de personal" cu cea de „manager de resurse umane". Evident că în unele companii, aceasta nu este decât o schimbare de nume.

Politica resurselor umane americane constă în îmbunătăţirea motivării angajaţilor, ca premisă a implicării şi creşterii performanţei. De aceea, în departamentul de resurse umane din cadrul organizaţiilor americane sunt prezente trei categorii de persoane :

- Prima categorie - managementul superior - este cel care impune un anume climat de muncă.

- Din a doua categorie fac parte toţi managerii organizaţiei, care pun în practică politica de resurse umane a firmei.

- A treia categorie este reprezentată de cei care asigură servicii sau sfaturi pentru angajaţi.

Angajaţii care nu sunt mulţumiţi de mediul în care lucrează sau de atitudinea şefilor fie devin mai puţin implicaţi în munca lor, fie părăsesc compania.

Un studiu realizat de Societatea Americană de Management al Resurselor Umane în 2003, la nivelul a 473 de specialişti de HR, a evidenţiat faptul că în SUA, 87% dintre angajaţi părăsesc organizaţiile din proprie iniţiativă. Din numărul total al acestora, 50% dintre salariaţi nu solicită modificări ale condiţiilor contractuale, în timp ce aproape 40% părăsesc compania din cauza faptului că managementul a respins modificările contractuale cerute.

Sistemul de apreciere în Germania se bazează în cea mai mare parte pe performanţele, calificarea şi experienţa salariaţilor, de la top manageri până la executanţi. Astfel, pentru motivarea angajaţilor, se practică pe scară largă acordarea de bonusuri ridicate, ţinând cont de rezultatele evaluării efortului depus. Dar o atenţie deosebită se acordă şi stimulentelor de ordin moral .

Managerii germani au o preocupare paternalistă pentru bunăstare şi asigurarea pentru salariaţi a unor condiţii de muncă ergonomice, favorabile performanţei competitive.

Aşadar managerii de vârf din Germania acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci , adică cele de natură morală.

Motivaţiile extrinseci primite se situează la un nivel superior , comparativ cu Franţa şi Marea Britanie ( bonusuri ridicate ).

În ceea ce priveşte performanţele salariaţilor se acordă bonusuri de merit ţinând cont de rezultatele evaluării , care în Germania prezintă un grad ridicat de transparenţă .

În Germania sistemul de motivare este bazat în cea mai mare măsură pe performanţele salariaţilor , începând cu top managerii şi continuând până la executanţi ( sistem meritocratic).

Totodată în Germania este stimulată nevoia de autorealizare a muncitorului german, pentru a fi performant la locul de muncă, prin ordine şi disciplină, prin programare şi planificare flexibilă a activităţilor.

La fel ca în Germania, top managerii francezi preţuiesc foarte mult remunerările băneşti ( motivaţiile intrinseci ) şi beneficiază de prime substanţiale, dar ei consideră că apelarea la stimulente financiare în scopul stimulării iniţiativei şi obţinerii performanţei economice este contrar modului de gândire francez. Cu toate acestea , ei beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decât în Germania .

La nivelurile ierarhice inferioare în Franţa se foloseşte cel mai diferenţiat sistem de venituri, cele mai evidente fiind diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi. O atenţie deosebită se acordă loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în posturi manageriale. În general, acordarea premiilor este în întregime la discreţia managerilor, recompensându-se , mai curând, vechimea în muncă decât performanţa.

Aşadar motivarea în sistemul francez este mai puţin meritocratică decât în Germania , lăsând managerilor un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor .

Managerii de nivel superior din Marea Britanie apreciază satisfacţiile postului ocupat în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc şi de promovările de care beneficiază ( motivaţii extrinseci ).

Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se explică şi prin faptul că salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse şi astfel ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania şi Franţa .

În ultimii ani , pe fondul integrarii în U.E. , se manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici .

Mărimea şi frecvenţa folosirii bonusurilor în firmele britanice sunt sensibil mai reduse decât în cele germane .

Diferenţele de venituri ale muncitorilor calificaţi de cei necalificaţi sunt reduse, iar la muncitorii calificaţi de diferite niveluri, venitul, practic, este acelaşi ( nu se prea diferenţiază venitul ) .

În Marea Britanie se aplică criterii diferite de motivare pe ierarhia firmei , insuficient centrate pe performanţe . Aceasta reflectă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării , cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice , datorită persistenţei unor modele de status social uzate moral .

Pentru managerii scandinavi (Norvegia, Suedia, Danemarca), cea mai importantă sarcină constă în selecţia personalului, antrenarea, motivarea şi stimularea acestuia la realizarea obiectivelor organizaţiei. Ei consideră că factorul uman este mult mai important decât tehnologia şi sunt orientaţi către societate mai mult decât managerii americani. Un rol important revine culturii scandinave în ceea ce priveşte munca – locuitorii acestor ţări se bucură de viaţă la locul de muncă şi în afara acestuia.

Motivarea în cadrul firmelor coreene este influenţată atât de valorile culturale tradiţionale, cât şi de realismul nevoilor. Valorile promovate de învăţătura lui Confucius au contribuit la dezvoltarea unei etici înalte a muncii, alături de instinctul de supravieţuire, determinat de lungi perioade de instabilitate şi de sărăcie, pe care le-au parcurs coreenii.