Studiu de caz Banca Fortuna

1.Analiza motivaţiei pentru performanţă

Z T

1,181614 61,81614 Perseverenţa (BE)

0,592881 55,92881 Dominanţa (DO)

0,15625 51,5625 Angajamentul (EN)

0,439825 54,39825 Siguranţa succesului (EZ)

-0,68846 43,11544 Flexibilitatea (FX)

-0,62796 43,72043 Absorbirea (FL)

0,821739 58,21739 Neînfricarea (FU)

0,222485 52,22485 Internalitatea (IN)

-0,73494 42,6506 Efortul compensator (KA)

-0,79781 42,02192 Mândria performanţei (LS)

-0,32583 46,74171 Dorinţa de învăţare (LB)

-0,16649 48,33509 Preferinţa pentru dificultate (SP)

-0,42821 45,71792 Independenţa (SE)

0,179601 51,79601 Autocontrolul şi autodisciplina (SK)

1,340726 63,40726 Orientarea spre status (ST)

1,095975 60,95975 Orientarea spre competiţie (WE)

0,988124 59,88124 Fixarea scopului (ZS)

Făcându-se comparaţia datelor de mai sus , din categoria T (total) , cu cele din tabelul excel de la categoria norma naţională, reiese o stare foarte bună a organizaţiei la capitolul motivaţie,în topul valorilor aflandu-se Orientarea spre status, Perseverenţa şi Orientarea spre competiţie.La nivelul organizaţiei un minus este atribuit la capitolul Efortul compensator , unde scorul a fost de doar 42,65 , raportat la media naţională de 50,75 , apoi urmează Mândria performanţei, ce a obţinut un scor de doar 42 , fata de media naţională de 58,87,valorile comparate fiind cele standardizate.

În această situaţie banca Fortuna trebuie să reformuleze criteriul acordarii compensaţiilor în legătură cu efortul depus al angajaţilor pentru a se creşte gradul de mulţumire al acestora,lucruri valabile şi pentru mândria angajaţilor ,un sentiment foarte necesar intr-o organizaţie şi care trebuie să fie pozitivă, pentru a creşte satisfacţia internă a fiecărei persoane ce îşi desfăşoara activitatea in această bancă.Aceste două criterii sunt foarte importante pentru climatul fiecărei companii , şi pentru bunăstarea angajaţilor săi.

În ansamblu organizaţia este una competitivă, perseverentă,calităţi care sunt însuşite şi de către angajaţi în special ,care sunt indreptaţi spre performaţă şi sunt susţinuti în realizarea acesteia.

În ceea ce priveşte scorul managementului există probleme doar la Mândria performanţei, Dorinţa de învăţare şi la Efortul compensator , unde scorurile au fost mai mici decât media naţională respectiv 52,63 , 42,99 şi 44,24 , faţă de 58,87 , 48,22 şi 50,75.

Managementul nu este foarte atras de perfecţionarea continuuă, lucru ce reiese din rezultate şi nu are o parere bună despre realizările şi implementările pe care le-au făcut.În această privinţă trebuie schimbată mentalitatea acestor persoane înainte sa fie afectaţi şi ceilalţi angajaţi şi înainte de a fi comunicate date incorecte subordonaţilor sau a-i îndrepta greşit.

Valorile de top la capitolul management sunt Perseverenţa, Orientarea spre status , Siguranţa succesului , lucru ce arată că acest departament este compatibil cu cerinţele companiei, şi realizează toate atributiile care i se cuvin.

La categoria angajaţilor tineri , punctele tari sunt reprezentate de Fixarea scopului , Perseverenţa, Orientarea spre status şi de Perseverenţa, unde s-au obşinut cele mai mari punctaje raportate la media naţională.Este un factor pozitiv pentru organizaţie că angajaţii tineri sunt perseverenţi şi stiu foarte bine ce au de făcut şi în ce mod să facă.La polul opus se află Absorbirea , Flexibilitatea , şi Efortul compensator ,care au obţinut cele mai mici punctaje, lucru ce denotă faptul că angajaţii companiei nu sunt foarte flexibili ,în raport cu cerinţele organizaţiei ,iar parerea lor despre munca desfăşuraţă în raport cu recompensarea nu este tocmai pozitivă, lucru ce duce la gândul ca aceştia nu sunt multumiţi fie de remuneraţiile primite, fie de recompensele pentru anumite activităţi.

Acest lucru trebuie rezolvat destul de repede , din cauza faptului că , intr-o companie in primul rând un angajat îşi desfăsoară activitatea contra unei remuneraţii, lucrul cel mai important şi care este de bază, iar dacă angajaţul nu este mulţumit de aceasta sau de alte tipuri de recompensă în raport cu munca desfăşurată i se creează o stare de spirit negativă ce ii va afecta relaţia sa cu organizatia , ca mai apoi să se ajungă la diferite conflicte.

Angajaţii tineri trebuie motivaţi să fie performanţi , iar rasplata acestora să fie pe măsura muncii prestate, acest lucru daca se faca individual la fiecare angajat în parte va asigura succesul organizaţiei şi satisfacţia personalului angajat.

2.Analiza satisfacţiei angajaţilor

Z T

0,548859 55,48859 Satisfactie cu plata

0,690664 56,90664 Satisfactie cu promovarea

0,591544 55,91544 Satisfactie cu supervizarea

-0,54886 44,51137 Satisfactie cu beneficiile conexe

-0,74435 42,55649 Satisfactie cu felul in care este recunoscuta munca

-1,47711 35,22891 Satisfactie cu relatia cu colegii

-1,22266 37,77338 Satisfactie cu natura muncii

0,779015 57,79015 Satisfactie cu comunicarea

Conform datelor din tabelul Excel , după ce am calculate suma valorilor la fiecare coloană in parte, am ajuns la concluzia că că în această organizație satisfacția angajaților plasați la nivelele ierarhice superioare este mai scăzută (97.95) decât media întregii organizații (104.25). Cei mai mulțumiți angajați sunt cei cu o vechime mai mică de 2 ani (109.91), care înregistrează un scor total mai mare decât norma națională (105.76). Organizația se confruntă cu o satisfacție scăzută și în cazul angajaților cu vechime mai mare de 2 ani (102.36).

Angajații Băncii Fortuna sunt cel mai satisfăcuți în ceea ce privește comunicarea în cadrul organizației 18.56 fată de 16.51 norma națională lucru ce arată un sistem foarte performant de comunicare al băncii cu angajaţii şi intre aceştia ,există un flux informaţional destul de bogat ce acoperă toate nevoile personalului, în general se creează un climat foarte bun unde se desfăsoară activitatea acestora.

Alte arii în care angajații se simt satisfăcuți peste media națională sunt promovarea 15.19 faţă de 13.45 și plata 12.58 faţă de 10.93.