Organizațiile care Învață

Introducere

Organizațiile au nevoie să învețe mai mult că niciodată având în vedere contextul în care se află. Fiecare companie în parte trebuie să devină una care învață. Mai mult, acest concept nu este unul nou. Conceptul de învățare organizațională a apărut în anii ‘90, fiind cu precădere promovat de către Peter Senge în cartea sa, „The Fifth Discipline” și în numeroase alte publicații, ateliere, training-uri. Această abordare a condus către o viziune convingătoare a unei organizații formată din angajați antrenați în crearea, dobândirea și transferarea cunoștințelor. Astfel, acești oameni își ajutau organizațiile să cultive toleranță, să încurajeze discuțiile deschise și să aibă o gândire sistematică și holistică (Garvin, Edmondson și Gino, 2008).

Lumea a devenit tot mai interconectată, afacerile au început să fie tot mai complexe, mai dinamice, iar locul de muncă devine acel spaţiul unde angajaţii îşi îmbogăţesc cunoştinţele, unde studiază şi unde au acces la cultură şi informaţie.

După cum bine știm, pentru a rămâne în fața principalilor competitori, organizațiile trebuie în mod constant să dezvolte modul în care fac afaceri. Dar multe programe de îmbunătățire a performanței dau greș, în loc să aibă succes, iar asta se întâmplă întrucât managerii nu realizează faptul că îmbunătățirile sustenabile necesită dedicare pentru învățare (Garvin, 1993). Fără învățare, companiile repetă aceleași practici vechi, realizează schimbări de imagine și produc îmbunătățiri pe termen scurt.

Garvin (1993) consideră că pentru a-ți transforma compania într-una care învață, este important să stăpânești cinci activități cheie: rezolvarea sistematică a problemelor, experimentarea unor noi modalități de abordare a muncii, învățarea din experiențele trecute, învățarea de la alte companii și de la clienți, trasnferarea cunoștințelor în cadrul organizație. Mai mult, fiecare din aceste activități cheie este însoțită de modalități de gândire, instrumente și pattern-uri de comportament distincte.

Organizaţiile care vor excela cu adevărat în viitor vor fi ”acele organizaţii care descoperă cum să capteze angajamentul oamenilor şi să maximizeze capacitatea angajaţilor de a învăţa la toate nivelurile într-o organizaţie” (Senge, 2004, p. 8).

Multă vreme, eforturile unei organizaţii de a învăţa au fost zadarnice, dar în timp au descoperit noi arii de cunoaştere, competenţe şi căi de dezvoltare prin care s-au deschis noi oportunitaţi (Senge, 2004, p. 9).

Prin procesul de învăţare putem extinde capacitatea noastră de a crea, suntem parte din procesul generativ de viaţă. Modalitatea prin care o organizaţie este implicată în procesul de învăţare reprezintă sensul de bază al acesteia, având capacitatea de a se extinde continuu şi de a crea viitorul. ”Pentru o astfel de organizaţie obiectivul nu este acela de a supravieţui – învăţare adaptativă – ci de acela de îmbunatăţire a capacităţii de a crea şi de a învăţa” (Senge, 2004, p. 14).

Există însă şi companii care nu reuşesc să participe la procesul de învăţare aşa cum şi-ar dori. În cele mai multe companii există dovezi că firma are probleme, iar managerii sunt conştienţi de acest lucru. Organizaţia ca un întreg nu poate recunoaşte ameninţările iminente, să înţeleagă implicaţiile acestor ameninţări sau să vină cu alternative.

Nu este accidental faptul că cele mai multe organizaţii învaţă în mod greşit. Modalitatea în care organizaţiile sunt construite şi conduse, felul în care sunt definite posturile în cadrul lor, dar şi maniera în care oamenii au fost învăţaţi să gândească şi să interacţioneze (în sens mai larg) a creat dizabilităţi de învăţare fundamentale.

Maniera în care indivizii sunt confundaţi deseori cu posturile pe care le ocupă este des întâlnită. Aceasta apare atunci când oamenii din organizaţie tind să se concentreze doar pe poziţia lor şi au prea puţină responsabilitate pentru rezultatele ce reies din activitatea tuturor poziţiilor. „Şi mai relevant este atunci când rezultatele sunt dezamagitoare, iar tot ce faci tu este să îţi asumi acest lucru” (Senge, 2004, p. 18).

Este de preferat ca atunci când observăm că organizaţia se confruntă cu probleme dificile să luam iniţiativă pentru ca aceasta să nu se confrunte ulterior cu o situaţie de criză. Un pas important în acest sens îl reprezintă lupta “proactivitate versus reactivitate” şi dorinţa de a contribui la soluţionarea problemelor care apar într-o organizaţie. Premisa care porneşte de la expresia “cea mai puternică modalitate de învăţare este experienţa directă” nu se aplică întotdeauna. Există situaţii conform cărora ca organizaţie trebuie să avem un orizont de învăţare pentru a putea preveni în timp util problemele ce pot să apară.